Das ABC der Agilität in einer digitalen Arbeitswelt – Teil 3 (S bis Z)

Der letzte Teil unserer Serie reicht vom Buchstaben S wie “Scrum” bis Z wie “Zwölf-Geschworenen-Prinzip”.

Übrigens: Die komplette Liste von A bis Z finden Sie hier!

 

S            

 

Systemtheorie

Die Systemtheorie nach Niklas Luhmann ist eine soziologische Theorie, durch die Gesellschaft als ein „umfassendes soziales System, das alle anderen sozialen Systeme in sich einschließt“ beschrieben und erklärt wird. Sie bietet einen sehr hilfreichen Denkansatz, um Unternehmensentscheidungen leichter zu verstehen. Insbesondere durch Lars Vollmer und Mark Poppenburg wird mit dieser Theorie die neue sich veränderte Arbeitswelt umschrieben erklärt. Das soziale System „Unternehmen“ hat das primäre Ziel und den Zweck, wirtschaftlich potent zu sein und Gewinne zu erwirtschaften, auch bei hohem Wettbewerbsdruck. Demnach orientieren sich Entscheidungen und auch agile Prozesse nach diesen Prämissen.

 

Scrum

Scrum ist eine der bekanntesten agilen Methoden. Sie bietet einfache Strukturen und klar definierte Rollen. Die Spielregeln (Scrum-Prinzipien) sind überschaubar, leicht verständlich und lassen sich schnell und produktiv anwenden. Daher ist diese Methode sehr beliebt, auch weil sie sich auf andere Bereiche als die der IT leicht übertragen lässt. Der Ansatz basiert darauf, bei Projekten in Teilschritten vorzugehen und anhand von regelmäßigen und transparenten Zwischenergebnissen die Anforderungen und Lösungen jeweils anzupassen. Die langfristige Projektplanung wird dadurch kontinuierlich verfeinert und optimiert und bleibt gleichzeitig besser handhabbar.

 

Selbstführungskompetenz

Agile Strukturen und Teams erfordern Selbstführungskompetenz, denn traditionelle Führung durch Vorgesetzte findet nicht mehr statt. Die Verantwortung verteilt sich auf viele Schultern. Die Führung kann dabei zum Beispiel situativ und temporär wechseln; sie gibt einen Gestaltungsrahmen und vor allem das Ziel vor, aber nicht den Weg dorthin. Jeder Einzelne führt sich quasi selbst. Methoden wie Scrum (siehe oben) unterstützen die Selbstführung und selbstorganisierte Strukturen.

Erfahren Sie, warum Selbstführung in der Führungsarbeit immer wichtiger wird.  

 

Storytelling

Storytelling, also das Erzählen von Geschichten in Geschäftsprozessen, wird immer wichtiger – sei es im Marketing, im Vertrieb oder bei der Entwicklung von User-Experience im IT-Umfeld. Storys sind Teil unserer neurobiologischen Struktur und prägen unsere Kommunikation. Die narrative Psychologie geht davon aus, dass Menschen sich selbst und ihre Umwelt über Geschichten definieren und erklären. Storytelling ermöglicht so einen besseren (und emotionaleren) Zugang; es spricht Adressaten besser an und bleibt ihnen länger und lebhafter im Gedächtnis.

Was eine gute Geschichte braucht, lesen Sie hier! 

 

T            

 

Transformation

Der Begriff Transformation steht für einen fortlaufenden Veränderungsprozess. Insbesondere im Zeitalter der Digitalisierung wird verstärkt von „Digitaler Transformation“ gesprochen. Sie umschreibt den fortlaufenden Veränderungsprozess in digitalen Technologien. Dazu gehören unter anderem die digitalen Infrastrukturen wie zum Beispiel Netze oder Computer-Hardware sowie digitale Anwendungen wie zum Beispiel Apps oder Webanwendungen. Für Unternehmen ist mit der digitalen Transformation vor allem eine Anpassung der Wertschöpfungskette verbunden. Wie gut das gelingt, ist ein wichtiger Wettbewerbsfaktor.

So gelingt die digitale Transformation.

 

U           

 

Unternehmenskultur

Eine Unternehmenskultur kann auch als die DNA des Unternehmens beschrieben werden. Sie beschreibt die Werte, Normen und Einstellungen, die die Entscheidungen, Handlungen und das Verhalten der Mitglieder einer Organisation prägen.

 

Üben

Gerade bei komplexen Problemen kommt es oft vor, dass Mitarbeiter Lösungen entwickeln sollen, aber nicht auf vorhandenes Wissen zum Beispiel aus einer internen Datenbank zugreifen können. Ein wichtiger Weg hin zur Lösung ist dann das vom Unternehmen legitimierte Üben, das stetige Weiterentwickeln und Sich-Verbessern.

 

V            

 

VUCA

VUCA ist ein Akronym für die englischen Begriffe volatility, uncertainty, complexity und ambiguity.

VUCA steht für:

Volatility/Volitilität:

Zunehmende Häufigkeit, Geschwindigkeit und Reichweite von Veränderungen

Uncertainty/Unsicherheit:
Abnehmende Möglichkeit, Ereignisse und Entwicklungen vorauszusagen

Complexity/Komplexität:
Zunehmende Anzahl relevanter Variablen, deren Wirkungsweise aufeinander nicht berechenbar ist

Ambiguity/Ambiguität:
Zunehmende Viel- oder Mehrdeutigkeit von Informationen

 

Virtuelle Teams

Virtuelle Teams arbeiten häufig vernetzt an einem Projekt, aber nicht vom selben Ort aus. Sie arbeiten entweder von unterwegs, vom Home-Office oder von einem anderen Standort aus. Virtuelle Teams werden in einer digitalen Arbeitswelt immer wichtiger.

Die Erfolgsfaktoren für wirksame virtuelle Führung

 

Visualisieren

Eine Methode von agilen Teams ist es, mit Boards zu arbeiten, auf der sie ihre Arbeitsschritte, ToDos und Ziele visualisieren. Das Arbeiten mit und am Board hilft Mitarbeitern, sich effizienter abzustimmen, Informationen auszutauschen und für Transparenz zu sorgen.

               

Vision

Eine Vision beschreibt, was ein Unternehmen in Zukunft erreichen bzw. sein will. Daher sollte die Vision einfach und verständlich formuliert sein (leichte Kommunikation), Emotionen wecken (motivierende Wirkung) und den Menschen Sinn stiften (nachhaltiger Antrieb).

 

W          

 

Werte

Werte sind Ideen und Überzeugungen, die für Menschen, Gemeinschaften und Unternehmen wichtig sind. Sie entwickeln sich aus historischen, kulturellen und sozialen Zusammenhängen.

 

“Warum?”

Frag immer erst nach dem Warum. Das empfiehlt Simon Sinek. Das Warum bietet Menschen die Antwort auf den Sinn, den so viele in der Arbeit und in den Wertschöpfungsprozessen suchen. Die Frage nach dem Warum kann Menschen dazu motivieren und inspirieren, Bedeutendes zu leisten.

Hier geht´s zur Video-Review

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Wasserfallmodell

Das Wasserfallmodell ist ein Vorgehensmodell, bei dem der Projektablauf in sequentielle Phasen gegliedert ist, deren Teilergebnisse aufeinander aufbauen und zum vorher vollständig spezifizierten Projektergebnis führen. Das in diesem Sinne definierte Wasserfallmodell gilt als charakteristisch für das traditionelle Projektmanagement bzw. wird sogar oft damit gleichgesetzt. Die Vorgehensweise eignet sich vor allem dann, wenn Anforderungen, Leistungen und Abläufe relativ präzise beschrieben und geplant werden können. Das Wasserfallmodell kommt eher bei traditionellen, hierarchisch strukturierten Organisationen zum Einsatz. Im Vergleich zu Scrum (siehe Buchstabe S), wo Anforderungen und Lösungen im Verlauf angepasst werden, bietet das Wasserfallmodell weniger Flexibilität und passt daher nicht so gut zu agilen Methoden.

 

X            

 

X-Faktor

Der X-Faktor der Leadership Box (siehe Buchstabe L) steht für „Connection“ und basiert auf der SkillHero Leadership App. Sie stellt einerseits Informationen und Lehrmaterialien zur Verfügung und informiert regelmäßig über Impulsthemen, die in Form von Webinaren angeboten werden. Daneben ermöglicht die App auch die virtuelle Vernetzung von Mitarbeitern als „Peer-to-Peer-Group“ zum Beispiel via Chat.
Der X-Faktor ergänzt das formelle Lernen und die kollektive Wissensvermittlung durch informelles Lernen und informelle Vernetzung. Der kontinuierliche Austausch der Mitarbeiter untereinander hilft bei der Entwicklung neuer Ideen und der Lösungsfindung für komplexe Probleme mithilfe agiler Methoden.

Mehr zur Leadership-Box und dem X-Faktor finden Sie hier.

 

Y            

 

Yes-Positive Grundhaltung

Agile Prozesse erfordern Mut (siehe Buchstabe M) und eine grundsätzliche Offenheit, Neues zu wagen. Die positive Grundhaltung ist die Basis für Agilität und die Nutzung neuer Chancen und Potenziale.

 

Z            

 

Zwölf-Geschworenen-Prinzip

Das Zwölf-Geschworenen-Prinzip ist eine agile Praktik, bei der alle noch einmal anonym für oder gegen eine getroffene Entscheidung stimmen. Bei Ablehnungen kann ggf. noch einmal diskutiert und nachjustiert werden. Diese Vorgehensweise kann vor allem bei übergreifenden Entscheidungen sinnvoll sein.

 

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