Ein Chef schafft sich ab: Interview mit Nicolaj Armbrust über agile Strukturen und die Neuorganisation seines Unternehmens

Keine Hierarchien, keine Fachabteilungen: Nicolaj Armbrust hat sein Unternehmen, die Traum-Ferienwohnungen GmbH, auf crossfunktionale, selbstorganisierte Teams umgestellt, die sich rege untereinander austauschen und schnell auf Veränderungen und Kundenbedürfnisse reagieren können. Traum-Ferienwohnungen wurde dafür beim New Work Award 2017 mit dem zweiten Platz in der Kategorie „Etablierte Unternehmen“ belohnt, die ihre Arbeitskultur auf zukunftsweisende Art anders definieren.

Für die Business Akademie stand Armbrust im Interview zur Verfügung: ein spannender Bericht mit wertvollen Tipps über den intensiven, nicht immer leichten Prozess – und seine Vorteile.

 

 

Herr Armbrust, bitte stellen Sie sich und ihr Unternehmen kurz vor.

TraumFewo ist der führende Online-Marktplatz für private Ferienunterkünfte für den Familien-Urlaub. Auf traum-ferienwohnungen.de findet man über 80.000 solcher Unterkünfte weltweit. Gleichzeitig sind wir auch schon 15 Jahre Freund und Partner ihrer Eigentümer. Unsere Idee war es damals, ihnen eine einfache Möglichkeit zu geben, ihre Ferienwohnung online selbst zu vermarkten. Wir stehen dabei mit Rat und Tat zur Seite und geben beispielsweise Tipps, wie man die Wohnung optimiert oder besser präsentiert. Wir sagen: „Mit allem was wir tun, schaffen wir persönliche Verbindungen“.  Urlauber und Vermieter miteinander zu verbinden, so dass möglichst viele traumhafte Urlaube entstehen.

 

Wann haben Sie gemerkt, dass Sie in den Strukturen etwas ändern müssen?

In der Anfangsphase haben wir die direkten, kurzen Wege zwischen uns drei Gründern und den ersten Mitarbeitern sehr zu schätzen gelernt. Persönliche Verbindungen, Vertrauen und viel Austausch – wir waren „ein Team“ und eng miteinander verbunden. Bei 20 Mitarbeitern merkten wir: Wir brauchten mehr Strukturen. So gründeten wir Fachabteilungen. Die Größe des Teams wuchs schnell, in 2013 auf 40 Personen, ein Jahr später waren es schon 80! Da fühlten die ersten bei uns: Irgendwie ist etwas anders. Durch die Team-Größe hatten sich die Abteilungen immer fester etabliert. Die Kommunikation war lange nicht mehr so direkt und persönlich wie früher. Und das schlimme daran: Es dauerte dadurch immer länger, auf Wünsche und Nachfragen unserer Kunden zu reagieren. Die Kommunikation zwischen den Abteilungen lief meistens nur noch über die Abteilungsleiter. Leider braucht alles viel länger, als wenn man es „mal eben über den Tisch ruft“.

Wir hatten das Gefühl, dass „irgendwas nicht richtig ist“. Um dieses Gefühl zu hinterfragen, haben wir uns Hilfe von außen geholt: den Coach und Organisationsberater Daniel Ewers.

 

Wie sah dieser Prozess genau aus?

Zuerst haben wir ein Kernteam gewählt für die Frage: „Was sind die Löcher im Traumschiff?“ Daniel machte Interviews mit den Mitgliedern des Kernteams und ein paar weiteren Kollegen. Die Ergebnisse haben uns richtig wachgerüttelt! Die Abteilungen hatten sich untereinander etwas separiert. Wir hatten lange nicht mehr eine gemeinsame „Team-Sicht“. Vielmehr hatte jede Abteilung eine starke „Abteilungssicht“. Wenn man zum Beispiel als Programmierer in der Entwicklungsabteilung vor allem darauf bedacht ist, guten Code zu produzieren, sind Nachfragen und Ideen von Kunden vor allem ein Störfaktor. So entfällt einem am Ende vollkommen, worum es wirklich geht: die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen!

Die Abteilungen sorgten dafür, dass Entwickler und Supporter, Marketer und Vertriebler weniger intensive persönliche Verbindungen knüpfen konnten – untereinander und zu den Kunden – weil eine andere Abteilung „zwischengeschaltet“ war.

Wir mussten zuerst wieder eine gemeinsame Sicht herstellen. Dies war der wirklich intensivste Teil des ganzen Prozesses! Über drei Monate haben wir in unzähligen Kernteam-Sitzungen fast schon darum „gerungen“, unsere Kollegen und ihre Sichtweise vollkommen zu verstehen. Erst danach konnten wir uns gemeinsam die Frage stellen: „Was sind die Löcher in unserem Traumschiff?“  Die Antworten darauf fanden wir auf einmal überraschend schnell. Hier merkten wir erstmals wieder, wie mächtig es ist, wenn sich ein Team mit vollkommen unterschiedlichen Fähigkeiten und Erfahrungen zusammentut.

Anschließend haben wir versucht, eine Lösung für die Löcher im Traumschiff zu finden und kamen immer mehr zu einer Idee: crossfunktionale Teams, die sich auf genau eine Kundengruppe fokussieren. Wir wollten Supporter und Programmierer und alle anderen Charaktere, die es braucht, die Probleme unserer Kunden zu lösen, möglichst nah zusammenbringen und damit erreichen, dass die Impulse unserer Kunden wieder so schnell und gut wie früher beantwortet werden können.

Aber schnell ist aufgefallen: Es ist echt schwer, der Abteilungsleiter von so einem gemischten Team zu sein. Es enthält ja alle möglichen Kompetenzen und Fachbereiche, also müssen wir dann zum Beispiel alle Einstellungs- und Mitarbeitergespräche sowohl mit Marketing-Kollegen wie auch mit Programmier-Kollegen führen. Wie soll das bei so vielen unterschiedlichen Fachbereichen überhaupt zuverlässig aufgebaut werden?

Unsere Antwort darauf war: Teamleiter weglassen! Wieso ersetzen wir sie nicht einfach gegen Rahmenbedingungen, Transparenzen und Vertrauen? Zuerst hörte es sich für viele verrückt an. Aber Woche für Woche gefiel uns diese Idee besser. Schließlich hatten wir früher mit zehn oder 15 Personen wirklich sehr effektiv zusammengearbeitet und es gab auch keinen fühlbaren „Leiter“.

Und so hatten wir unsere Lösung: Wir organisieren uns neu in kundenfokussierte, crossfunktionale Teams von maximal 20 Personen, welche selbstorganisiert aufgestellt werden. Ein Team für die privaten Vermieter, eines für Unterkunfts-Vermittlungs-Agenturen und eines für die Gäste. Hinzu kommt ein Team, das wir „Zentrum“ genannt haben, ein Dienstleister für die Kunden-Teams, das ihnen hilft, effektiver zu arbeiten. So gibt es im Zentrum zum Beispiel einen „Server-Store“, der unsere Webserver betreibt, oder einen Data-Store, der Daten-Analysen als Dienstleistung anbietet. So können die Kunden-Teams schlank gehalten werden.

Danach ging es sehr schnell los. Die Abteilungen lösten sich auf, ein großes Stühlerücken setzte ein und die neuen Teams begannen mit ihrer gemeinsamen Arbeit.

 

Auf welche Herausforderungen sind Sie dabei gestoßen?

Überhaupt erstmal ein geteiltes Problemverständnis zu bekommen, war sehr schwer. Alles war sonnig: Wachstum wie noch nie. Überall Rekorde … und dann wollen ein paar Kollegen Probleme sehen? Es brauchte Zeit, damit alle sehen, dass etwas schief lief und was genau.

Die Löcher im Traumschiff zu benennen, ging sehr einfach, als wir erstmal die gleiche Sicht teilten. Aber für die Lösung mussten wir in Dinge wie „Was wäre, wenn …“ und „Stellt euch mal vor, dass …“ abtauchen. Es ist unglaublich schwer, bei so abstrakten Überlegungen das Gleiche zu verstehen.

Die Lösung dann einzuführen, war auch eine riesige Herausforderung. Die Kollegen im Kernteam hatten sich gut ein halbes Jahr intensiv mit den Themen beschäftigt, aber dabei etwas die Verbindung zum restlichen Team verloren. Wir konnten nicht alle Erkenntnisse in allen Einzelheiten immer sofort allen vermitteln. Aber jetzt mussten wir das ganze Team mitnehmen.

Am Ende war es auch eine riesige Herausforderung, die ganzen Denkweisen, Methoden und Abläufe zu etablieren, welche die neue Struktur brauchte, um zu funktionieren. Wir sind ziemlich schnell nach der Lösungsformulierung losgelaufen.

 

Wie lange arbeiten Sie jetzt bereits mit agilen Teams? Welche Verbesserungen in den Arbeitsabläufen können Sie seitdem beobachten?

Ich würde es „gemischte Teams“ nennen. Wir haben die neue Organisationsform im Herbst 2015 eingeführt. Am Anfang waren die Teams noch nicht eingespielt und wir hatten lange nicht alle Methoden, Rahmenbedingungen und Transparenzen hergestellt, die wir eigentlich gebraucht hätten. Das sorgte dafür, dass viele Dinge einfach „anstrengender“ wurden.

Aber wir haben uns sehr intensiv damit beschäftigt, diese Probleme zu lösen. So bekam jedes Team seine eigenen Ziele und seine eigene Vision und Mission – einen Rahmen und erste Transparenzen. Dazu haben wir Methoden wie den „Beratungsentscheid“ eingeführt, die uns allen geholfen haben, einfacher und transparenter Entscheidungen zu treffen. Stück für Stück spielte sich das System ein. Wir sind immer noch mitten im Prozess, aber haben immer häufiger richtige „Aha-Erlebnisse“. Wir merken zum Beispiel, dass Meetings, in denen zwei oder drei Kundensichten anwesend sind, einfach ungemein effektiv werden. Jeder ist jetzt Spezialist für genau seine Kundengruppe, und die Experten für die anderen Gruppen sind nur ein paar Meter weiter zu finden. Und da unser Marktplatz vor allem das Ziel hat, alle drei Kundengruppen miteinander zu verbinden, gibt es mehr als genug Anlässe, miteinander zu interagieren und zu kommunizieren.

In der täglichen Arbeit hat man jetzt einfach einen klareren Fokus. Wo der Marketing-Mitarbeiter früher morgens den Newsletter für Urlauber und nachmittags den für Vermieter vorbereitet hat, kann er sich jetzt seine volle Arbeitszeit mit „seiner“ Zielgruppe beschäftigen, diese immer besser kennenlernen und weiß so viel besser, was die wirklich interessanten Themen sind.

Wir sind wie gesagt noch mitten im Prozess, aber heute schon definitiv schlagkräftiger. Ich glaube, es wird sich noch viel mehr entwickeln.

 

Gibt es auch Dinge, die Sie seit der Umstellung vermissen? Welche Nachteile gibt es?

Es gibt für mich wenige „klare Nachteile“ und einige „gefühlte Nachteile“, die in Wirklichkeit aber gar keine sind.

Beispielsweise könnte man sagen: „Wir müssen jetzt viel mehr miteinander sprechen, viel mehr Meetings machen und häufig auch viel mehr diskutieren. Dadurch geht alles langsamer!“ Aber in Wahrheit macht uns das auf Dauer viel stärker und effektiver. Wir stellen jetzt wieder viel mehr Verbindungen miteinander her, reden direkt miteinander und finden eine gemeinsame Sichtweise. Wir sind auf Veränderungen ausgerichtet, und denen passt man sich am besten an, wenn man viel miteinander spricht und so direkt wie möglich unterschiedliche Sichtweisen vereinigt.

Ein klarer Nachteil unserer Arbeitsweise ist, dass wir immer Übersetzungen für die Außenwelt herstellen müssen. Wir haben beispielsweise innen keine Job-Titel mehr. Nach außen sind diese aber einfach teilweise nötig, zum Beispiel um überhaupt gefunden zu werden oder damit Kunden oder Partner schnell den richtigen Ansprechpartner finden. Auch ist natürlich immer noch ein offizieller Geschäftsführer nötig, um nach außen zu repräsentieren und die vom Gesetz vorgegebenen Dokumente zu unterzeichnen. Nach innen muss man aber darauf achten, kein „Geschäftsführer“ mehr zu sein. Das ist manchmal nicht ganz einfach, aber klappt mit etwas Übung auch immer besser.

Ich persönlich bin jetzt auch Mitglied im Team Zentrum. Also bin ich nach außen Geschäftsführer, nach innen aber Dienstleister für die Kunden-Teams. Nicht mehr, nicht weniger. Meine Aufgabe ist es, weiterhin die Vogelperspektive einzunehmen, und so kann man wunderbar viele Dinge miteinander in Verbindung bringen, die selbst den Zusammenhang wohl erst viel später gesehen hätten. Geschäftsführer im klassischen Sinn sind einfach nicht sehr förderlich für die Dynamiken, die wir in den Teams erzeugen wollen –  die Eigenverantwortung, den Austausch ohne Grenzen.

 

Sieht Ihrer Meinung nach Arbeiten 4.0 zukünftig so aus? Wo sehen Sie die Entwicklung hingehen?

Ich würde sagen „whatever works“. Es gibt keine Blaupause. Einige Dinge sind sicherlich reproduzierbar – vor allem, dass Rahmenbedingungen und Transparenzen ungemein nötig sind, wenn man auf einen „Leiter“ verzichten will. Aber jedes Team ist anders, jede Kundengruppe ist anders und viele Problemstellungen sind ganz grundsätzlich unterschiedlich. Es werden weiterhin die Unternehmen am erfolgreichsten sein, die die Probleme ihrer Kunden an besten verstehen und effektive Lösungen finden, diese Probleme in Glücksmomente zu verwandeln. Je nach Problem und Kundengruppe braucht es andere Kompetenzen und Charaktere. Und ganz natürlich auch eine andere Art der Zusammenarbeit und  der internen Organisation.

Weit weg von der Organisationsform bin ich aber davon überzeugt, dass sich die Ansprüche der Menschen an ihren Arbeitsplatz und ihre Arbeit immer weiter verändern werden. Viele Menschen wollen sich bei der Arbeit selbstverwirklichen, sich und ihre Fähigkeiten weiterentwickeln und etwas bewegen. So wird „Arbeit“ zur „Berufung“ und schafft echte Befriedigung. Die Unternehmen suchen die richtigen „Team-Mitglieder“. Auch dies kann und wird einiges verändern.

Neben den Problemen und Bedürfnissen ihrer Kunden müssen Unternehmen also auch die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter besser verstehen. Das Ziel ist immer das gleiche: Sich selbst, die Organisationsform und die Art, wie man miteinander kommuniziert und interagiert, auf ein Ziel auszurichten: möglichst viel Mehrwert für den Kunden zu erzeugen und persönlich dabei Mensch sein zu dürfen.

 

Ist diese Form zu arbeiten nur etwas für die Generation Y und jünger?

Je mehr Erfahrung man mit der klassischen Form des Arbeitens hat, desto mehr muss man sich umgewöhnen. Aber jeder Mensch ist anders, auch in der Generation Y. Wir müssen noch besser begreifen, wie wir Systeme schaffen, in denen jeder Mensch, jeder Charakter seine einzigartigen Fähigkeiten genau auf die Weise einbringen kann, wie es ihm am nächsten liegt.

 

Welchen Rat geben Sie anderen Gründern und Geschäftsführern mit auf den Weg, die auf agiles Arbeiten umstellen möchten?

„Das Gras wächst nicht schneller, wenn man dran zieht“. Wenn man sein Unternehmen von klassischer, hierarchischer Organisation auf Selbstorganisation und gemischte Teams umstellen will, braucht man vor allem Mut und Geduld. Man sollte einen Schritt nach dem anderen machen und dem ganzen Prozess von vornherein lieber mehr Zeit einräumen als man erstmal schätzen würde.

Das wichtigste ist jedoch: Man sollte sein laufendes Unternehmen auf keinen Fall nur umstellen, weil „dies die neue Art zu arbeiten“ ist und „man das heute einfach so macht“. Man sollte sich genau hinterfragen, was man sich von einer Organisationsveränderung verspricht. Nur durch eine Änderung der Team-Struktur oder der Arbeitsweise lösen sich keine Probleme von selbst. Und zu den bisherigen Problemen kommt eine intensive Zeit des „Sich-Einspielens“. Das wichtigste ist deswegen, sich über die Wünsche seiner Kunden und die Herausforderungen seines Unternehmens klar zu werden. Je besser man beides verstanden hat, desto besser wird man die Lösung ableiten können. Manchmal ist das eine Änderung der Arbeitsweise. Aber eben nur manchmal …

 

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