Warum Selbstführungskompetenz in der Führungsarbeit immer wichtiger wird

Selbstführung ist die wichtigste Kompetenz selbstgesteuerter Organisationen. In Selbstorganisationen  findet die traditionelle Führung durch einen Vorgesetzten nicht mehr statt. Es gibt nicht den „einen“, der das Sagen hat, sondern die Verantwortung lastet auf unterschiedlichen Schultern. Damit das selbstorganisierte Team dennoch die Ziele erreichen kann, müssen Mitarbeiter mit den notwendigen Skills ausgestattet sein. Dazu zählt auch die Selbstführungskompetenz.

 

Braucht man in Selbstorganisationen eigentlich mehr oder weniger Führung?

Grundsätzlich braucht es mehr Führung! Und es braucht eine andere Art der Führung. Eben nicht nur von einer Person und nicht nur punktuell. Alle Teammitglieder haben das Ziel im Fokus. Die Führungsrolle kann ein Teammitglied temporär übertragen bekommen, weil es über ganz besondere Kompetenzen in einem Gebiet verfügt. Ist die Aufgabe erledigt, überträgt es die Führungsverantwortung auf einen anderen Mitarbeiter, der das Team in dieser Phase in Richtung Ziel navigiert. Die Richtung ist vorgegeben, aber der Weg dorthin kann durchaus je nach Ressourcenbereitstellung und Know-how neu berechnet werden.

 

Führung situativer gestalten

Unternehmen spielen immer häufiger mit dem Gedanken, ihre Organisation agiler zu gestalten und mehr Selbstorganisation zu ermöglichen. Dahinter steckt auch die Erwartung, schnell und unkompliziert neue Herausforderungen anzunehmen und Lösungen zu entwickeln. Das bedeutet auch, dass Führung sich immer neu ausrichten muss, agiler auf Situationen hin anpassbar sein sollte und weniger allgemeingültig ist, um das eigentliche Ziel zu erreichen. 

 

Gestalter versus Führungsstile

Selbstorganisationen brauchen einen grundsätzlichen Rahmen, der von den Führungsgestaltern zur Verfügung gestellt werden kann, und es braucht Führung, die aus dem Team heraus kommt. Grundsätzliche Rahmen können beispielsweise durch Strukturvorgaben gegeben werden, wie sie z. B. die Modelle SCRUM oder Kanban beinhalten, und durch bestimmte Rollenbilder umgesetzt werden. Der Scrum-Master als Rolleninhaber sorgt für die Strukturen und die Einhaltung der Regeln, während der Product Owner beispielsweise die Strategie vorgibt.

Dadurch, dass diese Rollen von Mitgliedern des selbstorganisierten Teams ausgeführt werden, braucht es im traditionellen Sinne keine Führung, keinen Ansager oder „Vormacher“. Was sollte Führung nach dem Top-down Prinzip bei Selbstorganisation erreichen?

Es braucht nach wie vor eine Top-down-Führung, allerdings werden die Führungskräfte zu Gestaltern. Sie stellen den passenden Handlungsrahmen bereit, damit selbstorganisierte Teams sich darin bewegen können. Aber sie bestimmen nicht den Takt und sie sind auch nicht Teil des Teams.

Letztendlich braucht aber auch Selbstorganisation eine Führung, die entscheidet, die eine klare Richtung vorgibt. Es gibt genug verfahrende Situationen, in der zu viel diskutiert und emotionalisiert wird. Hier ist es hilfreich, auch mal einen Punkt, einen Abschluss zu setzen. Entscheidungen zu treffen bleibt also auch in Zukunft eine wichtige Führungskompetenz für Führungsgestalter.

 

Selbstführung ist die Basis für Selbstorganisation

Selbstorganisation erfordert die Fähigkeit, unterschiedliche Blickwinkel einzunehmen und zu integrieren – situativ und im Zusammenhang. Damit Führungskräften das gelingt, müssen sie etwas Grundsätzliches können: Sie müssen die Fähigkeit zur Selbstführung beherrschen. Nur wer zur Selbstführung fähig ist, kann Verantwortung für sich und danach auch für andere übernehmen.

Es gibt immer wieder Stimmen in Unternehmen, die behaupten, es reicht aus, selbstorganisierten Teams einen Rahmen zu geben, und dann gelingt Selbstführung. Natürlich sind Handlungsrahmen und Strukturen wichtig. Entscheidend ist aber, darin situativ und zielorientiert zu arbeiten. Das gelingt dem einen Teammitglied besser, weil es sich schon viel mehr mit einer selbstorganisierten Arbeitsform auseinandergesetzt hat, und ein anderes Mitglied geht erst die ersten Schritte und versucht, sich zurechtzufinden. Der eine verfügt über umfassende unternehmerische Denk- und Handlungserfahrung und der direkte Teamkollege hat von Planung wenig Ahnung, dafür aber andere herausragende Stärken, von denen das Team zum späteren Zeitpunkt profitieren wird. Ein Teammitglied in einem selbstorganisierten Team mit einer gesunden Portion Selbstführungskompetenz sollte diese Situationen erkennen können, reflektieren und danach arbeiten.

 

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