Wie die Führung virtueller Teams gelingen kann

Virtuelle Teams und die Zunahme von Projekten, die koordiniert und geführt werden müssen, nehmen stark zu. Und Experten wie zum Beispiel Harald Schirmer, Manager Digital Transformation & Change bei Continental, sind sich sicher: Virtuelle Teams werden immer wichtiger für Unternehmen.

Allerdings scheitern virtuelle Teams oft aus den unterschiedlichsten Gründen. Daher sollten Führungskräfte einen professionelleren Blick auf die Führung solcher Teams richten. Denn nur mit dem richtigen Führungsverständnis und einer optimalen Anpassung auf die Besonderheiten vernetzter Teams können die typischen Probleme verhindert werden.

Was sind die typischen Probleme und deren Ursache? Die dynamische Marktsituation erfordert eine flexiblere Zusammenarbeit unterschiedlicher Disziplinen im Unternehmen, aber auch mit externen Dienstleistern. Doch diese Zusammenarbeit kommt teilweise unvorbereitet und unkoordiniert zustande, was virtuelle Teams dann scheitern lässt.

 

5 Gründe, warum virtuelle Teams oft erfolglos sind

Oftmals treffen in virtuellen Teams Menschen aufeinander, die hochkompetent sind. Auch die Führungskräfte sind erfahren. Aber die virtuelle Zusammenarbeit auf Distanz mittels technologischer Unterstützung will einfach nicht klappen. Da kommen die erfahrensten Mitarbeiter zusammen und wollen in kurzer Zeit ein Ziel erreichen, aber die Zusammenarbeit scheitert. In unzähligen virtuellen Teams – egal ob bei Start-ups oder in Konzernen – lässt sich dieses Phänomen beobachten.

Das sind die häufigsten Ursachen:

1. Kaum zwischenmenschliche Töne

Persönlicher Kontakt ist „der Kitt“, die Brücke, die Menschen im übertragenen Sinne trägt. Vertrauen ist die Grundlage funktionierender Teams.  Daher ist es wichtig, den persönlichen Kontakt zu pflegen – zusätzlich zu digitalen Varianten wie Mails oder WhatsApp-Nachrichten.

2. Keine gemeinsamen Spielregeln

Jedes Team besitzt eigene Spielregeln. Sie bestimmen das zwischenmenschliche Zusammenspiel, die Interaktion und die gemeinsamen Regeln. Virtuelle Teams haben in ihrer zeitlich begrenzten Zusammenarbeit aber kaum die Möglichkeit, diese Spielregeln sofort zu kennen oder erst langfristig zu entwickeln.

3. Kaum Führung

Aus dem Auge, aus dem Sinn: Virtuelle Teams erhalten oftmals nicht die gleiche Aufmerksamkeit in der Führung wie andere Teams. Dennoch brauchen sie einen Führungsmix aus strukturierter, situativer und kooperativer Führung.

4. Konflikte in virtuellen Teams

Auch auf Distanz geraten Menschen aneinander. Häufig werden Konflikte in virtuellen Teams viel zu spät erkannt, weil die Anzeichen dafür nicht so eindeutig spürbar sind wie bei Präsenzteams.

5. Kulturelle Spannungen

Kulturelle Unterschiede in virtuellen Teams werden in der Regel kaum offen angesprochen, sondern von den einzelnen Teammitgliedern zunächst nur durch die Kommunikation miteinander registriert. Die Unterschiede können sehr vielfältig sein, von einer unterschiedlichen Unternehmenskultur über sprachliche Feinheiten bis hin zu Unterschieden in der Arbeitsweise verschiedener Fachabteilungen.  

 

3 Erfolgsfaktoren für wirksame virtuelle Führung

 

1. Kick-off-Meeting

Gerade zu Beginn einer virtuellen Zusammenarbeit eignet sich ein persönliches Kick-Off-Meeting. Die wichtigsten Inhalte eines solchen Meetings sind:

a) Das persönliche Kennenlernen

Ein persönliches Kennenlernen hilft im ersten Schritt bei der Entstehung einer vertrauensvollen Beziehung im Team. Die Teammitglieder können miteinander eine direkte Beziehung aufbauen und eine Grundsympathie entwickeln, die in der virtuellen Zusammenarbeit sehr hilfreich sein kann.

b) Klärung der Ziele und Aufgaben

Gerade zu Beginn ist es wichtig, das Ziel ganz konkret zu benennen, den Auftrag zu klären sowie Rollen und Aufgaben der einzelnen Teammitglieder zu definieren. Diese Klarheit verschafft dem Team ein Bild von den konkreten Anforderungen und Erwartungen.

c) Über welche Kanäle soll kommuniziert werden? Wie werden Informationen bewegt? Wie sieht das Datenmanagement aus?

  • Welche Kommunikationsträger werden für welchen Anlass genutzt? Zu definieren sind beispielsweise: Telefon, Video- und Audiokonferenz, E-Mail oder persönlicher Austausch
  • Wo sollen Dokumente grundsätzlich abgelegt werden – und wo genau diejenigen, die gemeinsam zu bearbeiten sind?
  • Bis wann müssen welche Anfragen erledigt werden?
  • Wer managt die Kommunikationstechnologien und ist Ansprechpartner im Supportfall?
  • Wie funktioniert die Rechtevergabe von Kommunikationstechnologie?

 

2. Entwicklung von Spielregeln virtueller Teams

Im klassischen Büroalltag gibt es viele ungeschriebene Gesetze, die Mitarbeitern über einen längeren Zeitraum informell weitergegeben werden. Das geschieht ganz natürlich. Virtuelle Teams haben häufig nicht die Zeit und die natürliche Umgebung, um diese Spielregeln für sich zu entwickeln. Daher ist es sehr hilfreich, in einem kleinen Workshop von max. zwei Stunden die Teamregeln als Standardwerk aufzustellen.

Dazu zählen:

  • Telefon-, Video-, E-Mail- und Audio-Etikette
  • Entwicklung von Richtlinien zur zeitlichen Bearbeitung von Telefongesprächen, E-Mails und Voice-Mails
  • Definition und Einrichtung von Time-Boxen für konzentriertes Arbeiten in Projektteams
  • Meetings: Planung, Organisation und Durchführung
  • Nutzung einer Meeting-Agenda und die Rolle eines Protokollführers
  • Umgang mit unterschiedlichen Zeitzonen und Einräumen von mehr Zeit für Nicht-Muttersprachler
  • Festlegung einer gemeinsamen Sprache zur Kommunikation im virtuellen Team
  • Umgang mit Konflikten (Gemeinsames Verständnis: Was ist ein Konflikt?)

 

3. Kulturelle Unterschiede berücksichtigen

Gerade kulturelle Unterschiede stellen Führungskräfte und virtuelle Teams vor Herausforderungen. Im Umgang miteinander gilt es deshalb, Konflikte zu vermeiden, die häufig aus kulturellen Missverständnissen heraus entstehen.

Hierbei muss auf folgende Unterschiede besonders geachtet werden:

a) Regionale kulturelle Unterschiede

Bereits regional, z. B. zwischen Nord und Süd, gibt es typische kulturelle Feinheiten, die zu Missverständnissen führen können. Führungskräfte sollten diese Unterschiede offen mit ihrem virtuellen Team besprechen. Sie greifen so möglichen Konflikten vor und geben dem Team Klarheit und Orientierung.

b) Kulturelle Unterschiede zwischen Business-Units und anderen Unternehmen

Gerade, wenn es um übergreifende Projektarbeit geht, arbeiten Teammitglieder aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen und Partnerunternehmen miteinander. Das ist in der heutigen Zeit gängige Praxis. Der Umgang miteinander und die Mentalitäten der verschiedenen Unternehmensvertreter können dabei sehr divergent sein. Die einen mögen es eher partnerschaftlich und die anderen sind sehr misstrauisch und erfolgsorientiert.  

c) Kulturelle Besonderheiten innerhalb eines Unternehmens

Auch Abteilungen oder einzelne Niederlassungen können eine eigene Teamkultur innerhalb eines gemeinsamen Unternehmens pflegen. Arbeiten dann Mitarbeiter abteilungsübergreifend in einem virtuellen Projekt zusammen, gilt es, eine gemeinsame Grundlage und Struktur zu schaffen, um die Denkweise und die Grundrichtung des anderen zu verstehen und gemeinsam im Projekt zusammenzuarbeiten.

 

Sie möchten mehr erfahren?

Im Seminar zur Führung virtueller Teams lernen Sie, wie Sie Projektteams an verschiedenen Orten führen, Projekte optimal planen und umsetzen und letztendlich die Ergebnisse verbessern.

Weitere Infos zum Seminar und die nächsten Termine erhalten Sie hier!

Kontakt

Stefanie Meise

Ihre persönliche Ansprechpartnerin

Stefanie Meise
Leitung Business Akademie
Tel.: 04161 516589

Seminarfinder

Veranstaltungen

Kundenstimmen

Ich nahm am diesem Kurs von meinem Büro aus teil – das heißt, in einem störungsfreien Raum mit eingerichtetem PC Arbeitsplatz. Nach anfänglicher Skepsis und etwas Respekt vor der Technik stellte ich schnell fest, wie ...

Silke Schumacher, Ingenieurbüro Claudia Verhoeks Arbeitsschutz Bottrop
Weitere Kundenstimmen