Virtuelle Teams führen: So kann es gelingen

In immer mehr Projekten kommen virtuelle Teams zum Einsatz; für Unternehmen wird diese Art der Projektgestaltung immer wichtiger. Die Dynamik des Marktes erfordert eine flexiblere Zusammenarbeit verschiedener Disziplinen im Unternehmen. „Virtuelle Teams“ bedeutet, dass die Team-Mitglieder projektbezogen und sehr zielgerichtet je nach dem konkreten Bedarf zusammengestellt werden und über die Distanz zusammenarbeiten.

Genau das bringt aber auch die unterschiedlichsten Probleme mit sich, an denen virtuelle Teams nicht selten scheitern. Oft kommt die Zusammenarbeit unvorbereitet und unkoordiniert zustande. Die Aufgabe der Führungskräfte ist es daher, einen professionelleren Blick auf die Führung virtueller Teams und die damit verbundenen Besonderheiten zu richten. Mit dem passenden Führungsverständnis können die typischen Probleme verhindert werden.

 

5 Ursachen, warum virtuelle Teams oft erfolglos sind

Schauen wir zunächst einmal: Worin zeigen sich die Probleme und was sind deren Ursachen?

In virtuellen Teams treffen oft hochkompetente Menschen und erfahrene Führungskräfte aufeinander. Aber ihnen will die Zusammenarbeit auf Distanz mittels technologischer Unterstützung nicht richtig gelingen. Das Phänomen lässt sich in unzähligen virtuellen Teams beobachten – egal ob bei Start-ups oder in Konzernen.

Das sind die häufigsten Gründe:

  1. Kaum zwischenmenschliche Töne
    Die Brücke, die Menschen sozusagen zusammenführt, ist der persönliche Kontakt. Er dient als „Kitt“ und schafft Vertrauen für die weitere Zusammenarbeit im Team. Zusätzlich zu digitalen Kontaktformen wie Mails ist es also wichtig, sich am Anfang und zwischendurch möglichst auch persönlich zu treffen.
  2. Keine gemeinsamen Spielregeln
    In jedem Team gelten eigene Spielregeln, die das zwischenmenschliche Zusammenspiel und die Interaktion bestimmen. Virtuellen Teams bleiben in ihrer zeitlich begrenzten Zusammenarbeit aber kaum Möglichkeiten, solche Spielregeln gleich zu kennen oder erst langfristig zu entwickeln.
  3. Kaum Führung
    Virtuelle Teams bekommen häufig weniger Aufmerksamkeit in der Führung als andere Teams – aus dem Auge, aus dem Sinn. Sie benötigen aber einen Führungsmix aus strukturierter, situativer und kooperativer Führung.
  4. Konflikte in virtuellen Teams
    Auch auf Distanz gibt es Reibungen zwischen Menschen. Wenn Konflikte entstehen, werden sie in virtuellen Teams häufig viel zu spät erkannt, denn die Anzeichen dafür sind nicht so eindeutig zu spüren wie bei Präsenzteams.
  5. Kulturelle Spannungen
    Meistens werden kulturelle Unterschiede in virtuellen Teams kaum offen angesprochen, sondern zunächst nur durch die Kommunikation untereinander registriert. Die Unterschiede können sehr vielfältig sein: Verschiedene Unternehmenskulturen, verschiedene Arbeitsweisen der einzelnen Fachabteilungen oder auch sprachliche Feinheiten können über Konfliktpotenzial verfügen.
Mann im Anzug mit Headset vor dem PC
in Kontakt mit den anderen Mitgliedern des virtuellen Teams

 

3 Erfolgsfaktoren für wirksame virtuelle Führung


1. Kick-off-Meeting

Ein persönliches Kick-Off-Meeting ist gerade zu Beginn einer virtuellen Zusammenarbeit hilfreich. Zu den wichtigsten Inhalten zählen:

a) Persönliches Kennenlernen
Ein persönliches Kennenlernen schafft Vertrauen und baut eine konstruktive Beziehung im Team auf. Die Teammitglieder können eine Grundsympathie entwickeln, die im weiteren Verlauf der virtuellen Zusammenarbeit sehr hilfreich sein kann.

b) Ziele und Aufgaben klären
Gerade am Anfang muss das Ziel ganz konkret benannt, der Auftrag geklärt sowie die Rolle und Aufgabe der einzelnen Teammitglieder definiert werden. Das verschafft dem Team ein klares Bild von den konkreten Anforderungen und Erwartungen.

c) Festlegung von Kommunikationswegen, Informationsaustausch und Datenmanagement

  • Für welchen Anlass werden welche Kommunikationsträger genutzt? Zu definieren sind unter anderem: E-Mail, Telefon, Video- und Audiokonferenz, persönlicher Austausch
  • Wo werden Dokumente grundsätzlich abgelegt? Und wo genau diejenigen, die gemeinsam bearbeitet werden?
  • Welche Anfragen sind bis wann zu erledigen?
  • Wer kümmert sich um die Kommunikationstechnologien? Wer kann bei Support-Bedarf angesprochen werden?
  • Wie und über wen läuft die Rechtevergabe bei Kommunikationstechnologien?

 

2. Spielregeln für virtuelle Teams entwickeln

Im klassischen Büroalltag gelten viele ungeschriebene Gesetze. Sie entstehen über längere Zeiträume und werden den Mitarbeitern meist informell und ganz natürlich weitergegeben. In virtuellen Teams hingegen gibt es nicht die Zeit und die natürliche Umgebung dafür. Deshalb hilft es sehr, die Teamregeln zum Beispiel im Rahmen eines kleinen Workshops als Standardwerk aufzustellen. Maximal zwei Stunden sollten dafür ausreichen.

Definiert und entwickelt werden müssen:

  • Die „Etikette“ für Telefonate, E-Mails, Audio- und Videokonferenzen
  • Zeitliche Richtlinien zur Bearbeitung von E-Mails, Telefonaten und Voice-Mails
  • Time-Boxen für konzentriertes Arbeiten in Projektteams
  • Vorgaben zur Planung, Organisation und Durchführung von Meetings
  • Vorgaben zu Meeting-Agenden und der Rolle eines Protokollführers
  • Der Umgang mit verschiedenen Zeitzonen
  • Zeitliche Zugeständnisse an Nicht-Muttersprachler
  • Gemeinsame Sprache für die Kommunikation im virtuellen Team
  • Der Umgang mit Konflikten und ein gemeinsame Verständnis, was ein Konflikt ist.

 

3. Kulturelle Unterschiede berücksichtigen

Kulturelle Unterschiede stellen besondere Herausforderungen für virtuelle Teams und Führungskräfte dar. Es ist wichtig, kulturelle Missverständnisse im Umgang miteinander zu vermeiden, damit daraus keine Konflikte entstehen.

Auf folgende Unterschiede muss besonders geachtet werden:

a) Regionale kulturelle Unterschiede
Innerhalb eines Landes wie Deutschland kann es regionale Unterschiede geben – typische kulturelle Feinheiten zwischen Nord und Süd zum Beispiel, die zu Missverständnissen führen können. Führungskräfte sollten offen mit ihrem virtuellen Team über solche Unterscheide sprechen. So greifen sie möglichen Konflikten vor und geben dem Team Orientierung und Klarheit.

b) Kulturelle Unterschiede zwischen Business-Units und anderen Unternehmen
Besonders bei übergreifender Projektarbeit arbeiten Teammitglieder aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen und Partnerunternehmen zusammen. In der heutigen Zeit ist das gängige Praxis. Die Mentalitäten der verschiedenen Unternehmensvertreter und der Umgang miteinander können dabei weit auseinandergehen. Zum Beispiel kann es sein, dass es die einen eher partnerschaftlich mögen, während die anderen eher misstrauisch und erfolgsorientiert sind.

c) Kulturelle Besonderheiten innerhalb eines Unternehmens
Auch innerhalb eines Unternehmens kann es Unterschiede geben: Einzelne Abteilungen oder Niederlassungen pflegen oft eine eigene Teamkultur. Bei abteilungsübergreifenden virtuellen Projekten muss daher eine gemeinsame Grundlage und Struktur geschaffen werden, um die Grundrichtung und Denkweise der anderen zu verstehen und um möglichst harmonisch zusammenzuarbeiten.

Stefanie Meise

Stefanie Meise entwickelt neue Ideen und Lösungen für Fach- und Führungskräfte sowie für Unternehmen, die vor den Herausforderungen des Arbeitslebens 4.0 stehen. Als Trainerin für Führungskräfte- und Persönlichkeitsentwicklung vermittelt sie den Seminarteilnehmern aktuelles praxisrelevantes Wissen.

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