IBB Institut für Berufliche Bildung AGIhr ausgezeichneter Bildungsträger0800 7050000 (Mo-Fr 7:30 - 22:00)

    Führungskultur im Wandel - Gute Führung im Wandel der Digitalisierung

    Die aktuelle Diskussion über den technologischen Wandel beinhaltet, dass unsere Arbeitswelt im Umbruch ist. Dies wird Auswirkungen auf Führungskräfte und Mitarbeiter haben. Außerdem bleibt dies nicht ohne Spuren für die betrieblichen Abläufe und Strukturen. Dasselbe gilt auch für die Formen der Zusammenarbeit zwischen den Beschäftigten und den Unternehmen, egal ob innerhalb oder außerhalb von betrieblichen Grenzen.

    Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende sehen sich dabei einer digitalen,dynamisch vernetzenden Arbeitswelt gegenüber, die hohe Eigensteuerungsfähigkeiten und Kooperationsanforderungen verlangt.

    In der Studie Führungskultur im Wandel der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin kommt man zu der Schlussfolgerung, dass die heutige Führungspraxis nicht den Führungsanforderungen entsprechen würde. Im Rahmen der Studie kritisierten die 400 interviewten Führungskräfte eine seit Jahren bestehende Fehlentwicklung der Führungskultur.

    Weiterbildungen für Führungskräfte

    Weiterbildung Referent/-in für Kommunikation (Unternehmenskommunikation/interne Kommunikation)

    • Kommunikationspsychologie, Basics und Kommunikationskompetenz im VUCA-Zeitalter (u. a. Systemische Methoden: Transaktionsanalyse, Themenzentrierte Interaktion, NLP)
    • Konfliktkommunikation, Basics
    • Kommunikationspsychologie für Fach- und Führungskräfte
    • Kommunikationstraining für Fach- und Führungskräfte (u. a. Gewaltfreie Kommunikation)
    • Lebenslanges Lernen
    • Diversity-Management
    • Digitale Führung und Herausforderungen
    • Verhandlungstechniken für Fach- und Führungskräfte
    • Problemlösungstechniken für Fach- und Führungskräfte
    • Rhetorik, kompakt (u. a. Stimme, Körpersprache, Dialektik)
    • Präsentationstechniken, kompakt
    • Mitarbeitergespräche (u. a. Zielvereinbarungsgespräche, Einstellungsgespräche, Motivations- und Entwicklungsgespräche, effektive Kundenkommunikation und Vertriebsgespräche, Konfrontations- und Kritikgespräche)

     

    Weiterbildung Managemententwicklung und Projektmanagement

    •     Strategisches Management
    •     Organisationsstrukturen und -modelle,
          Strategieentwicklung
    •     Leitbildprozesse
    •     Unternehmenskultur und Einführung in die
          wesentlichen Führungslehren
    •     Integrierte Managementsysteme
    •     Instrumente und Techniken
    •     Organisationspsychologie und Funktionen einer
          Führungskraft
    •     Methoden und Instrumente des Führungsprozesses
    •     Projektmanagement
    •     Projektbegriff, Projektmanagementansatz
    •     Projektorganisation und Projektkultur
    •     Initiierung und Zieldefinition
    •     Kontextanalyse, Analyseverfahren, Projektauftrag
          und Projektabgrenzung
    •     Projektplanung, Ressourcenplanung, Projektsteuerung
          und Controlling
    •     Projektdokumentation und Abschluss
    •     Projektmanagment-Software Microsoft® Project

     

    Weiterbildung Personalmanagement - lebendig gestalten und aktiv handeln

    •     Grundlagen des Wirtschaftens und der
          Volkswirtschaftslehre
    •     Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre und
          der Personalwirtschaft
    •     Zeitarbeit und Personaldienstleistungen
    •     Besondere Aufgaben im Rahmen von
          Personaldienstleistungen
    •     Grundlagen der Lohn- und Gehaltsabrechnung
    •     Maßnahmen der Personalgewinnung und -beschaffung
    •     Einführung in die Personalführung
    •     Aufgaben der Personalverwaltung
    •     Grundlagen des Arbeitsrechts

     

    Kurse für Unternehmen

    Digitale Transformation: neue Arbeitsprinzipien und Denkansätze

    •     Was bedeutet Digitale Transformation?
    •     Wie beeinflusst Digitalisierung Unternehmen?
    •     Vor welchen Herausforderungen stehen
          Unternehmen und was bedeutet das für die Führung?
    •     Umgang mit Komplexität im Business
    •     Das Wirksamkeitsmodell
    •     Praktische Werkzeuge für agileres Arbeiten
          und Organisieren
    •     Agile Ansätze der Zusammenarbeit
    •     Aufbau von vernetzten Teamstrukturen
          und Netzwerkorganisationen
    •     Aspekte von Selbstorganisation, Agilität,
          neuer Unternehmenskultur
    •     Exkurs: Digital Leadership Box

     

    Umfangreiche Befragungen von Führungskräften

        Wie agiere ich als Führungskraft im Sinne des Unternehmens und der Kundinnen und Kunden?
        Wie verhalte ich mich gegenüber meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern?
        Hat Führung eine gesellschaftliche Verantwortung?
        Was sind also heute und morgen die Anforderungen an „gute Führung“?

    Mit diesen Fragen setzt sich das Projekt „Forum Gute Führung“ auseinander. Der aktuelle Monitor des Projektes, der Ergebnisse aus einer umfangreichen Befragung von Führungskräften zusammenfasst, konzentriert sich dabei bewusst auf ihre Herausforderungen. Denn im Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte wird kompetente Führung für Unternehmen zum entscheidenden Faktor in der digitalen Revolution.

    Ziel der Befragung war es, das implizite Wissen von Führungsverantwortlichen sichtbar zu machen und zu zeigen, welche Wertemuster ihr Führungshandeln beeinflussen. Die Ergebnisse überraschen in ihrer Deutlichkeit.

    10 Kernaussagen zu guter Führung

    Die Grundprinzipien guter Führung lassen sich in 10 Punkten zusammenfassen. In der Studie „Führungskultur im Wandel“ kommt man zur Schlussfolgerung, dass die heutige Führungspraxis nicht den Führungsanforderungen im digitalem Zeitalter entspräche: Die Führungskräfte kritisierten eine seit Jahren bestehende Fehlentwicklung der Führungskultur - der Shareholder Value bestimme die Führungspraxis.

    Mehr als drei Viertel der Führungskräfte wünschten sich eine Änderung des Blickwinkels in der Führungskultur.

    Obwohl dies sehr deutlich in den Köpfen der befragten Manager verankert ist, führe es noch nicht zur nötigen Änderung. Mehr als drei Viertel der Führungskräfte wünschten sich demzufolge einen Paradigmenwechsel in der Führungskultur.

    1. Flexibilität und Diversität als weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren

    Das Arbeiten in beweglichen Führungsstrukturen, mit individueller Zeiteinteilung und in wechselnden Teamkonstellationen, ist aus Sicht der befragten Führungskräfte bereits auf einem guten Weg und wird in den Unternehmen im Zuge der digitalen Transformation umgesetzt.

    2. Aktuell wichtigste Entwicklungsziel: Prozesskompetenz

    100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Ein schrittweises Vortasten scheint erfolgversprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen, deren Verfallsdatum ungewiss ist.

    3. Selbst organisierende Netzwerke als favorisiertes Zukunftsmodell im digitalen Zeitalter

    Die Organisation in Netzwerkstrukturen scheint am besten geeignet zu sein, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bewältigen. Die Studienteilnehmer verbinden damit die Hoffnung auf mehr kreative Impulse, höhere Innovationskraft, Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexität.

    4. Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt

    Steuerung und Regelung angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen digitalen Arbeitswelt seien nicht mehr angemessen. Überwiegend wird die klassische Linienhierarchie klar abgelehnt und geradezu zum Gegenentwurf von „guter Führung“ stilisiert.

    5. Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung

    Über die Hälfte der interviewten Führungskräfte geht davon aus, dass traditionelle Wettbewerbsstrategien die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit erreicht haben und das Prinzip Kooperation an Bedeutung gewinnt. Nur noch etwa 29 Prozent der Führungskräfte präferieren ein effizienzorientiertes und auf die Maximierung von Profiten ausgerichtetes Management als ihr persönliches Idealmodell von Führung.

    6. Persönliches Coaching als unverzichtbares Werkzeug für Führung

    Mit dem Übergang zur Netzwerkorganisation schwindet der selbstverständliche Schonraum hierarchischer Strukturen. Die Durchsetzung eigener Vorstellungen über Anweisung werde immer schwieriger oder sei gar nicht mehr möglich. Mächtig ist nur, was auf Resonanz trifft.

    Einfühlungsvermögen und Einsichtsfähigkeit werden dadurch immer wichtiger. Alle Akteure, ob nun Führungskraft oder geführte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bräuchten im Unternehmen mehr Reflexion und intensive Entwicklungsbegleitung.

    7. Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt

    Im Rahmen der Studie wurden folgende Aussagen erfasst:

    • Die motivierende Wirkung von Gehalt und anderen materiellen Anreizen nimmt tendenziell ab.
       
    • Persönliches Engagement wird mehr mit Wertschätzung, Entscheidungsfreiräumen und Eigenverantwortung assoziiert.
       
    • Autonomie wird wichtiger als Statussymbole.
       
    • Der wahrgenommene Sinnzusammenhang einer Tätigkeit
      bestimmt den Grad der Einsatzbereitschaft.

     

    8. Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit

    Die Stakeholder-Perspektive des Ausgleichs der Ansprüche und Interessen von verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen nimmt in der intuitiven Schwerpunktsetzung der Führungskräfte einen wachsenden Raum ein.

    9. Führungskräfte wünschen sich Paradigmenwechsel in der Führungskultur

    Mehr als drei Viertel der interviewten Führungskräfte sind davon überzeugt, dass der Standort Deutschland ohne eine grundlegende Änderung in der aktuellen Führungspraxis weit unter seinen Möglichkeiten bleibt. Ein Großteil der Führungskräfte sieht den typisch deutschen Führungsstil im Zeitalter des digitalen Wandels als einen entscheidenden Nachteil im Ringen um Bindung und Gewinnung von Talenten.

    10. Führungskultur wird kontrovers diskutiert

    Viele der Studienteilnehmer sahen die Führungspraxis in Deutschland in großer Distanz zu den sich tatsächlich durch den Wandel der Arbeitswelt ergebenden Führungsanforderungen.

    Sie sahen die Kriterien, die ihnen im Kontext „guter Führung“ wichtig sind, nicht einmal zur Hälfte verwirklicht und kritisierten eine seit Jahren bestehende Fehlentwicklung der Führungskultur.

    Aktuelle Ergebnis: Fünf Präferenztypen von „guter Führung“

    Neben dem Fokus auf ergebnisoffene Prozesse, der von 100 Prozent der interviewten Führungskräfte angesprochen wird, ergeben sich anhand der individuellen Unterschiede in der inhaltlichen Verortung von „guter Führung“ fünf mathematisch eindeutig zu trennende Präferenztypen.
    Durch die Klarheit der inhaltlichen Schwerpunktsetzungen kann die quantitative Stärke der empirisch erzeugten Gruppen durchaus als eine erste grobe Schätzung der prozentualen Verteilung der Präferenzen bei den Führungskräften in Deutschland dienen.

    Fünf Präferenztypen von guten Führungskräften

    Typ 1
    „Traditionell absichernde Fürsorge“
    13,50 %

    • Hat die Fähigkeit, Menschen im direkten Kontakt
      Sicherheit zu geben und ihnen persönlich den Rücken
      zu stärken.
    • Ist authentisch, kompetent und besitzt natürliche Autorität.
    • Loyalität und Zufriedenheit der Mitarbeitenden
      sind Ergebnis persönlicher Vorbildfunktion und
      Verantwortungsübernahme.
    • Ziel: langfristig die Arbeitsplätze der Menschen im
      Unternehmen und stabile Beziehungen und
      Organisationsverhältnisse zu sichern

    Typ 2
    „Steuern nach Zahlen“
    29,25 %

    •     Ist in der Lage, Menschen so zu organisieren,
          dass sie auf der Basis eines bestehenden
          Geschäftsmodells maximalen Profit erwirtschaften.
    •     Gute Führung erhöht die Wettbewerbsfähigkeit des
          Unternehmens über Strategie, Zielemanagement und
          ein auf Kennzahlen gestütztes Controlling.
    •     Ziel: eine attraktive Rendite für die Kapitaleigner zu
          gewährleisten

    Typ 3
    „Coaching kooperativer Teamarbeit“
    17,75 %

    •     Unterstützt und begleitet die Zusammenarbeit in
          dezentral organisierten, sich flexibel verschiedenen
          Aufgabenstellungen anpassenden Teams.
    •     Fördert die Erhöhung der internen Diversität
    •     Sorgt für maximale Transparenz von Information und
          gemeinsame Reflexion von Zusammenhängen.
    •     Ziel: Synergiepotenziale im und zwischen
          Unternehmen zu heben

    Typ 4
    „Stimulation von Netzwerk-Dynamik“
    24,00 %

    • Lässt viel Raum für Eigeninitiative
    • Begünstigt die ungehinderte, hierarchiefreie
      Vernetzung zwischen allen Akteuren im Unternehmen.
    • Vereint Menschen mit unterschiedlichen Lebensentwürfen
      unter einer attraktiven Vision und vertraut auf ihre Fähigkeit
      zur Selbstorganisation.
    • Ziel: die Komplexität vernetzter Märkte durch eigene
      Netzwerke zu bewältigen

    Typ 5
    „Solidarisches Stakeholder-Handeln“
    15,50%

    •     Motiviert hauptsächlich über persönliche
          Wertschätzung, Freiräume und die Sinnhaftigkeit
          gemeinsamer Arbeitszusammenhänge.
    •     Ist offen für basisdemokratische Teilhabe
    •     Themen gesellschaftlicher Solidarität und sozialer
          Verantwortung sind im Alltagshandeln präsent
          und wichtig.
    •     Ziel: die Interessen aller relevanten Stakeholder
          optimal zu balancieren

    Die drei Entwicklungsstufen „guter Führung“

    In der von den 400 interviewten Führungskräften intuitiv beschriebenen Großwetterlagen der deutschen Führungskulturen zeichnen sich ausgehend von der aktuellen Führungspraxis drei aufeinander aufbauende Entwicklungsstufen „guter Führung“ ab.

    Stufe 1: von Effizienz und Ertrag zu Kreativität und Erneuerung

    In der ersten Stufe wechselt der Schwerpunkt des Führungshandelns von Effizienz und Ertrag zu Kreativität und Erneuerung. An die Stelle von Linienhierarchie und Controlling trete die flexible Organisation in dezentralen Teams, die als Treiber von Kreativität, Kooperation und Veränderung fungierten. Geschäftsmodelle würden auf den Prüfstand gestellt.

    Der Schwerpunkt von Führung verlagere sich von instrumentell gestützten Führungssystemen zu Identitätsbildung, Team Coaching und Empowerment. Aus Management werde Leadership.

    Stufe 2: Teamstrukturen und selbst organisierende Netzwerke ausbauen

    In der zweiten Entwicklungsstufe von „guter Führung“ würden die Teamstrukturen zunehmend durch selbst organisierende Netzwerke ergänzt oder ersetzt. Mit der Nutzung sozialer Medien in der Kommunikation innerhalb des Unternehmens und nach außen nehme der direkte hierarchische Einfluss weiter ab.Die Transformation zum Wirtschaftsunternehmen 2.0 erhöhe noch einmal deutlich die Selbstbestimmung der Mitarbeitenden und verringere die Kosten der Zusammenarbeit. Die Unternehmensprozesse werden beschleunigt und die Wahrscheinlichkeit von kreativen Impulsen steigt weiter.

    Ohne eine attraktive Vision und ohne verbindlich vereinbarte Regeln wachse aber das Risiko eines Verlustes an gemeinsamer Ausrichtung. Führung habe nun die Aufgabe, über die Definition von Rahmenbedingungen und die Vermittlung von Sinnzusammenhängen die wachsende Eigendynamik zu kanalisieren und eine Synchronisierung der Aktivitäten sicherzustellen.

    Führung werde immer indirekter und Führungskräfte bräuchten selbst eine intensive, begleitende Reflexion, um den Anforderungen gerecht zu werden.

    Stufe 3: Einbettung der Unternehmensaktivitäten

    Eine Konsequenz der Entwicklung sei in der dritten Stufe von „guter Führung“ die Einbettung der Unternehmensaktivitäten in einen stabilisierenden Wertekanon. Aus der „Wert-“orientierung der Shareholder-Value-Perspektive werde die „Werte-“orientierung eines solidarischen Stakeholder-Handelns.